Pour donner aux cabinets les meilleures chances de réussir la transition entre une situation actuelle délicate et un fonctionnement stable et pérenne, l’idée est de proposer un accompagnement personnalisé comprenant un soutien technique et méthodologique suivi le cas échéant d’une assistance financière.

Si les données de la démographie médicale et les réticences des jeunes médecins à exercer en libéral au sein de structures d’exercice collectif forment un contexte contraignant pour les cabinets de groupe, ceux-ci devront surmonter ces difficultés s’ils veulent attirer de nouveaux entrants. Pour séduire les jeunes, il va falloir trouver au sein de l’ensemble humain complexe que constitue chaque cabinet une nouvelle dynamique collective.

C’est pourquoi chaque intervention commence par un diagnostic approfondi du mode de fonctionnement du cabinet afin de faire apparaître les causes réelles des difficultés, celles-ci s’avérant souvent multifactorielles. Trois grands thèmes sont abordés lors de cette étape : les questions financières, les questions juridiques et les questions relationnelles.

Une analyse financière

Sur les questions financières, les points de vue des membres du cabinet sont souvent divergents et parfois éloignés de la réalité. Un diagnostic rigoureusement conduit permet d’objectiver les choses. L’étude économique de l’URPS de 2014 (réalisée auprès de 30 cabinets de groupe d’Ile de France) procure ici de précieux repères et une batterie d’indicateurs clés permettant des comparaisons pertinentes pour un cabinet fragilisé, sur le dimensionnement de son secrétariat, l’importance de ses surfaces communes, l’entretien de ses locaux, etc.

Les questions juridiques 

Les questions juridiques sont souvent sous-estimées. Or un cabinet peut être bloqué dans son fonctionnement par des règles de prise de décision unanimistes ou des incongruités statutaires. Le toilettage juridique peut s’avérer un passage obligé pour sa sauvegarde.

Les relations interpersonnelles

Enfin, les relations à l’intérieur du groupe devront être examinées sans tabou : ainsi, des modes d’exercice différents et des règles de répartition des charges imprécises peuvent conduire à une dégradation de l’ambiance et peser progressivement sur le dynamisme de l’équipe. Des solutions devront être apportées pour que le groupe retrouve sa motivation à rechercher des entrants potentiels.

Déjà testée sur plusieurs cabinets pilotes, la méthodologie d’intervention de l’URPS est désormais bien rodée. Sa mise en œuvre repose sur une écoute active pendant la phase de diagnostic et une bonne compréhension du facteur humain lors de la préparation des décisions, car il s’agit de convaincre tout le monde dans une organisation où chacun possède un nombre identique de parts.

Deux exemples d’interventions en cours 

Des problématiques similaires se retrouvent au fil des interventions, qui ont commencé en octobre 2017.

A l’origine de la demande d’assistance, il y a souvent une inquiétude sur la difficulté à recruter de nouveaux professionnels. Mais le diagnostic révèle à chaque fois des solutions particulières. Deux exemples.

1^er cas 

Dans un cabinet de spécialistes qui a toujours bien fonctionné mais avec un train de vie confortable, les membres doivent envisager progressivement un fonctionnement plus économe permettant d’élargir le recrutement. Le rôle de l’URPS va être d’objectiver la situation pour obtenir un consensus sur le réaménagement des locaux ou la révision de certaines charges.

2^e cas 

Pour un cabinet de généralistes qui a vécu plusieurs départs soudains et non prévisibles (autres que des départs en retraite), les contributions ont bondi rapidement pour dépasser sérieusement les capacités des médecins restants. Ces difficultés risquaient d’entrainer la SCI propriétaire des locaux dans la même spirale, infligeant une double peine aux membres restant du cabinet. L’assistance financière de l’ARS a permis de rendre de la sérénité au groupe et celle de l’URPS de relancer les discussions entre membres en abordant les sujets difficiles et bloquants de manière objective. La gestion, les locaux, la composition du cabinet, les statuts, aucun thème n’est écarté s’il permet de relancer le cabinet et de le rendre plus attractif pour les nouveaux entrants.

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